пятница, 29 октября 2010 г.

Как повысить уровень счастья и удовлетворенности жизнью

Все ли в нашем счастье подвластно нашим действиям и суждениям? Какую роль в нем играют генетика и обстоятельства? Может быть, счастье — это навык, который превращается в привычку? Любая классификация ценна тем, что упорядочивает информацию в определенном ракурсе. Как повысить уровень счастья? Попробуем найти несколько универсальных методов.

Автор: Caймoн Baйн, управляющий директор «Альфа-Банка», заместитель руководителя инвестиционно-банковского блока.

Все ли в нашем счастье подвластно нашим действиям и суждениям? Какую роль в нем играют генетика и обстоятельства? Может быть, это навык? Значит, можно не только ему научиться, но и передать его детям? Может быть, счастье — это навык, который превращается в привычку?

Уже есть исследования, которые подтверждают, что способность радоваться — часть нашего генетического наследия. Это означает также, что способность радоваться у каждого человека генетически разная. Более того, она в среднем способна объяснить 50% нашего уровня счастья. Если счастливые дети вырастают несчастными взрослыми, можно ли это списать на проявившуюся врожденную предрасположенность или все-таки винить стоит только себя и собственные промахи?

Психолог М. Селигман предлагает следующую формулу счастья:

С = Д + О + К,

где С — долговременное счастье;

Д — врожденный диапазон счастья, на который способен человек (долгосрочное исследование людей, выигравших в лотерею, подтвердило, что через некоторое время после выигрыша их уровень счастья не отличался от уровня счастья людей, не выигравших в лотерею);

О — обстоятельства жизни (доход, семейный статус, уровень религиозности и т.д.);

К — факторы, подконтрольные человеку (такие качества, как оптимизм, способность прощать и забывать).

М. Селигман считает, что именно К — зона максимальной оптимизации. А. Шопенгауэр, как и В. Франкл, говорит о нашей способности избирать свою реакцию на мир, а не жить по навязанным стандартам. Принцип «изнутри — вовне» тоже служит доказательством важности фактора К. Если ты не винишь окружающих за свои промахи, ты менее зависим от мира и в оценке твоих заслуг и, следовательно, абстрагируешься от внешней зависимости в том, как стать счастливым. Все эти взгляды во многом смыкаются с учением Будды, который призывал людей искать опору в себе и отмежевываться от идей и чувств, приходящих извне.

Как повысить уровень счастья?

Попробуем найти несколько универсальных методов.

Первый метод — сравнивать себя с теми, у кого нет того, что есть у тебя. Еще можно вспоминать времена, когда у тебя этого не было. Оба подхода дают возможность переставить «точку сравнения» так, чтобы рассматривать достигнутое с менее благоприятной позиции.

Можно прибегнуть к методам, базирующимся на альтернативах выбора, например на возможностях разнообразить свою жизнь.

Можно моделировать время насыщения, например пытаться «не есть сразу весь пирог», а растягивать удовольствие. Сюда же относится стремление делать паузу между повторением приятных моментов.

Еще один метод — контролировать свою реакцию на события и свои эмоции. «Счастье зависит не от внешних вещей, а от того, как мы на них смотрим», — говорил Л. Толстой. Ужасающие страдания, перенесенные в концентрационном лагере, позволили В. Франклу сформулировать принцип: «Между раздражителем и реакцией у человека остается свобода выбора». Право выбирать, что на него окажет влияние, было единственным, что осталось у человека, у которого на глазах убили его близких, которого пытали и унижали. Франкл понял это на пороге смерти и назвал этот принцип «последней человеческой свободой». Он не мог избежать боли, голода и страха, но зато мог выбирать силу психологического воздействия, с которой на него давили происходящие события. Трудно себе представить, что в обычной жизни мы можем вот так просто забыть, что не хватает денег на пропитание, или перестать волноваться о болезни. Но, переживая лишения и неприятности, мы можем хотя бы немного «подретушировать» свои негативные эмоции, используя принцип В. Франкла.

Еще одной практически исполнимой рекомендацией служит совет не вспоминать о проблемах, не относящихся к сегодняшнему дню. Здесь можно процитировать А. Эйнштейна: «Счастье — это хорошее здоровье плюс плохая память». Впрочем, и о будущих проблемах лучше подолгу не думать. Выбросив из головы все, что не относится к настоящему моменту, вы настраиваете себя на излишне оптимистичный лад. Может быть, в этом состоянии вы и будете казаться себе несерьезным, но зато у вас появится чувство облегчения и даже счастья.

Хотя наша голова постоянно забита тысячами мыслей, она не может находиться в двух состояниях одновременно, так что, если вы будете стараться, чтобы ваша голова была занята приятными мыслями, в ней останется меньше места для неприятных.

Среди факторов, способствующих счастью, один из самых устойчивых — «творение добра», т.е. альтруизм. В связи с этим можно привести на удивление простой совет М. Твена: «Когда тебе плохо, помоги другому». Попробуйте и, скорее всего, это поможет!

Еще одно наблюдение: когда оглядываешься вокруг, получается, что хорошо делить радость с кем-то и радоваться чьей-то радостью. Возможно, это один из секретов позитивных ответов на вопрос о счастье, которые дают «женатики»? Они имеют возможность радоваться радостям друг друга и делить свои невзгоды. Родители моей жены в своем свадебном тосте так нам и сказали: счастье каждого удваивается, а несчастье уменьшается наполовину.

Выводы исследователей о том,что может быть полезным для увеличения счастья

М. Селигман, главный эксперт в этой области, который долгое время был главой Американской психологической ассоциации, считает, что главное в вопросе счастья — познать самого себя. Он, правда, так это не называет, используя более научный подход.

Селигман взял за основу шесть категорий, которые ведут к счастью. Они были выявлены группой исследователей под руководством К. Дахлсгаард. Группа изучила важнейшие труды по этике, начиная с древнегреческих философов и заканчивая учениями ведущих мировых религий. Они хотели найти максимальное количество черт, которые соответствовали бы идеалу добродетельного человека, с тем чтобы выбрать из них те, которые помогают в построении счастья. С точки зрения Селигмана, вы будете тем счастливее, чем больше будете использовать несколько своих ключевых сильных сторон.

Мудрость и знание (в развитии от любопытства до перспективы на жизнь):

  1. любопытство и интерес к окружающему миру;
  2. любовь к новому;
  3. критическое мышление и готовность принимать чужие взгляды;
  4. умение действовать по обстоятельствам и принимать нестандартные решения;
  5. знание себя и окружающих;
  6. перспектива на жизнь (умение давать правильную оценку событиям).

Храбрость:

  1. смелость (физическая и моральная);
  2. старательность и упорство;
  3. честность.

Человечность и любовь:

  1. доброта и щедрость;
  2. умение любить и быть любимым.

Справедливость:

  1. способность быть гражданином, членом команды, быть лояльным;
  2. справедливость и равенство;
  3. лидерство.

Сдержанность:

  1. самоконтроль;
  2. осторожность и осмысленность поступков;
  3. скромность.

Эмоциональная способность эволюционировать:

  1. способность воспринимать прекрасное;
  2. благодарность;
  3. оптимизм;
  4. духовность;
  5. способность прощать;
  6. игривость и чувство юмора;
  7. энтузиазм.

Возможно, подход к «осчастливливанию» путем «рейтингования» своих сильных сторон и выделения из них ключевых вам покажется несколько механистическим. Основной вопрос в том, как применить этот рейтинг к своим жизненным обстоятельствам.

Любая классификация ценна тем, что упорядочивает информацию в определенном ракурсе. Давайте предложим свои версии того, почему качества, выделенные в данной классификации, так важны.

Обратите внимание, что первые два качества (любопытство и интерес к окружающему миру; любовь к новому) необходимы для того, чтобы создавать новые возможности для проявления интереса к жизни и получения удовольствия. Люди быстро привыкают к тому, что имеют, и новые возможности должны давать новые приятные ощущения.

Критическое мышление и готовность принимать чужие взгляды, умение действовать по обстоятельствам и принимать нестандартные решения, знание себя и окружающих, самоконтроль, осторожность и осмысленность поступков — все эти качества важны для успеха и, кроме того, способны уменьшить число стрессовых ситуаций в нашей жизни. Значит, можно сделать логическое заключение: если ты не попадаешь в неприятности и/или достигаешь успеха — то уже счастлив.

Умение любить и быть любимым, а также способность быть гражданином, членом команды, быть лояльным — это третья ступень потребностей в пирамиде А. Маслоу. Для людей важно чувствовать себя частью группы и как важно любить и быть любимым.

Старательность и упорство, лидерство, энтузиазм — качества, позволяющие находить цель и жить во имя нее в соответствии с идеями В. Франкла.

Честность, справедливость, умение быть благодарным — качества, неочевидные для достижения счастья, хотя именно их большинство религий и учений ставит во главу угла. Все это также атрибуты «достойной жизни», которую считали основой счастья древние греки. Можно сказать, что они важны для тех, кто ими обладает, для того чтобы не создавать внутреннего конфликта. Иначе говоря, если ты честный человек, но совершил кражу, то будешь мучиться.

Интересно взглянуть на эти качества с более широкой точки зрения, поскольку лично я никогда не встречал человека, который сказал бы: «Я был честен/справедлив/благороден, и потому я счастлив». На мой взгляд, наличие этих качеств часто делает человека уязвимым. Благородство вряд ли поможет счастью, если у вас нет очень сильной убежденности в том, что вы выдержите ответную «доброту» людей. Вокруг каждого из нас довольно много людей, которые немедленно воспользуются вашим благородством, считая тебя простофилей. Поэтому в обычной жизни трудно себе представить, что вы сможете стать счастливым благодаря этим качествам, если у вас нет смелости и способности прощать.

Последняя нужна не только для того, чтобы не обращать внимания на несправедливость, но и, что более специфично, чтобы не ждать благодарности за свои добрые дела. Способность прощать нужна и для того, чтобы не позволять прошлому омрачать ваше настоящее и будущее.

Доброта и щедрость — основные части альтруизма и сами по себе мощнейшие факторы счастья. Это, как оказывается, подтверждено многими экспериментами и исследованиями. Возьмите книгу, в которой раскрываются основные духовно-этические положения любой религии, например буддизма с его призывом к отречению от собственного эгоизма и желанием безвозмездно помогать окружающим, и начните ее читать. Постепенно вы проникнетесь этими мыслями и заинтересуетесь другими исследованиями на эту тему…

А теперь попробуйте почитать ту же самую книгу в битком набитом автобусе. Возможно, эффект можно будет сравнить с контрастным душем! Внутренне вы готовы следовать добрым позывам, но в этот момент у вас как бы падает с глаз пелена и рушится внутренняя оборона: невежливость и безучастие стоящих рядом и толкающихся людей начинают вас ранить. А в обычном состоянии, не расслабленном влиянием буддизма, вы бы просто этого не замечали, и ваши попутчики не нарушали бы вашего мироощущения.

Как только вы прочувствуете на этом или другом примере внутренний страх перед предсказуемой реакцией людей на ваши попытки быть добрыми, вы, возможно, поймете, что собой представляет тот мощный подсознательный заслон, который есть у всех нас и который так мешает многим стать добрыми.

Наконец, способность воспринимать прекрасное, оптимизм, духовность, игривость и чувство юмора — это качества, которые все традиционно считают факторами, сопутствующими счастью. Большинство из них соответствует высшей ступени пирамиды Маслоу — самоактуализации.

Хотелось бы вернуться к такому качеству, как смелость. Н. Максимов, создатель крупного российского металлургического холдинга, трижды проводил сорокадневные голодовки. В беседе с автором он рассказал, как после тридцатого дня первой голодовки почувствовал, что больше ничего не боится. Максимов считает, что именно после того, как он познал это ощущение, к нему пришел огромный успех. «Счастье — это отсутствие страхов», — сказал он. Может быть, это не то же самое, что «смелость — одна из основ счастья», но вы вправе выбирать, что вам ближе.

Чтобы немного развить эту тему, стоит, наверное, вспомнить роман М. Булгакова «Мастер и Маргарита». В одной из сцен Иешуа смотрит на прокуратора и говорит, что его основная проблема — это страх. Мне почему-то кажется, что вся эта гениальная книга была написана ради этой сцены и конкретно ради этого изречения. Помните, как прокуратор после суда находит в пергаменте с записями речей Иешуа фразу, что основной грех — это страх? Тот самый страх, который во времена Булгакова пожирал сознание всех независимо мыслящих людей. Подумайте, сколько скрытых в вас качеств вы не способны проявить из-за того, что вам страшно. Из-за того, что вы боитесь «открыться», «показаться слабым», «отличаться от других», «вызвать критику окружающих»? Возможно, тогда вы согласитесь, что страх стоит и на пути благородных намерений, и на пути счастья.

http://www.elitarium.ru/2010/10/27/uroven_schastja.html


Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Типичные ошибки при разрешении конфликтов

Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

Автор: Владимир Дмитриевич Дopoфeeв, доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и экономических информационных систем Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода (Г. Зиммель, Л. Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты; представители же второго считают, что блокада конфликт хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

К типовым ошибкам при разрешении конфликтов относятся:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики

Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта

Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта — этоостановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта или, к примеру, подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты

Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в тени. Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер

Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию распространяться на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер — силовых или дипломатических

Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

6. Неудачный выбор посредника

Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную карту

Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов

Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью

Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны — те и другие оппоненты и посредник, — в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы со стереотипами

Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.

11. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению, локализации)

Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре

Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Позитивные функции конфликтов

Их можно систематизировать следующим образом:

  1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы.
  2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений; интеграция, социализация и адаптация как индивидов, так и групп. Позитивным следствием конфликта может стать более ясный свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.
  3. Получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации.
  4. Создание и поддержание баланса сил и социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации.
  5. Нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе.
  6. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Именно конфликт позволяет новым группам и организациям сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей.
  7. Качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, не имевшие аналогов в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений.
  8. Интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие интервалы времени.

http://www.elitarium.ru/2010/09/17/oshibki_razreshenii_konfliktov.html


Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Конструктивная критика: краткое руководство

Если критика конструктивна, не направлена на личность и ведет к повышению производительности труда в будущем, то она служит общим интересам. Именно поэтому эффективный менеджер никогда не уклоняется от критики. Но будьте осторожны — резкость или нетактичность в этом деле могут пошатнуть уверенность человека в себе или подорвать его моральный дух. Мало кому нравится критиковать людей, но если избрать правильный подход, критика может принести пользу обеим сторонам. Наши краткие рекомендации помогут превратить критику в позитивный инструмент.

Автор: Рудольф Вердербер ( Rudolph F. Verderber), профессор коммуникаций университета Синсинати (University of Cincinnati). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Когда кто-то из вашей команды делает что-либо не так, вам, как руководителю, следует указать ему на это и объяснить, как нужно действовать. Но будьте осторожны — резкость или нетактичность в этом деле могут пошатнуть уверенность человека в себе или подорвать его моральный дух. Мало кому нравится критиковать людей (за исключением отдельных невротиков, которые, увы, иногда встречаются среди нас), но если избрать правильный подход, критика может принести пользу обеим сторонам. Наши краткие рекомендации помогут превратить критику в позитивный инструмент.

1. Высказывайте критические замечания без промедления, прямо в лицо и с глазу на глаз

Если кто-то делает то, что не должен, вы должны указать на это при первом же удобном случае — не откладывайте разговор надолго или, что еще хуже, до следующей аттестации (это серьезная ошибка менеджера). Обращайтесь к человеку напрямую, но уважительно и так, чтобы ситуацию можно было обсудить должным образом. Позаботьтесь о том, чтобы при вашем разговоре не было посторонних. Публичное унижение членов вашей команды вряд ли пойдет на пользу делу.

2. Убедитесь, что человек согласен с вами

Вы, например, считаете, что ваш подчиненный забыл оформить транспортные накладные на завтра. Но прежде чем устраивать разнос, удостоверьтесь, что это действительно так. Возможно, человек вполне законно передал свою работу кому-нибудь еще, поскольку его самого куда-то вызвали. Поэтому постарайтесь достичь согласия по фактам.

3. Попросите объяснить причины, а затем выслушайте ответ

Вы оба согласны с тем, что накладные забыли оформить, но почему? Может быть, вашему работнику позвонили и сообщили, что его мать попала в больницу. Но может оказаться, что он просто заболтался с коллегами. Очевидно, что каждый случай требует своего подхода. Дайте работнику возможность объясниться.

4. Критикуйте действия, а не человека

Не пытайтесь пристыдить кого-либо, не бросайте таких фраз, как: «Ты просто болтун, вот в чем вся проблема». Навешивая ярлыки, вы лишь укрепляете нежелательную модель поведения. Фокусируйте внимание на действии: «Проблема в том, что посторонние разговоры во время работы отвлекают вас».

5. Представьте ошибку в более широком контексте

Вполне возможно, что ваш сотрудник не полностью представляет возможные последствия своей оплошности. Объясните, почему на нее следует обратить внимание: «Если накладные не оформлены заранее, то водители не смогут выехать вовремя. Их график нарушается, они будут опаздывать весь день, вызывая недовольство наших клиентов. А кроме того, они не попадут домой в обычное время».

6. Найдите согласованное решение

Ошибка допущена, время вспять не повернуть. Важнее всего сделать так, чтобы она не повторилась впредь. Вам надо найти такое решение, которое удовлетворит вас обоих. В идеале оно должно исходить от самого провинившегося. В этом случае он будет чувствовать себя обязанным выполнить его. Возможно, впредь он будет заниматься оформлением накладных в отдельной комнате, где ему никто не помешает.

7. Завершите разговор на позитивной ноте

Вам совершенно ни к чему оставлять работника в подавленном состоянии или подрывать его уверенность в своих силах. Это не способствует повышению производительности труда. Поэтому всегда завершайте разговор комплиментом: «Мы рассчитываем, что с накладными будет все в порядке, ведь вы всегда отличались аккуратностью» или «Кстати, спасибо за отчет, который вы сделали во вторник. Я прочитал половину, и он мне нравится. Вы выполнили задание очень тщательно».

Если критика конструктивна, не направлена на личность и ведет к повышению производительности труда в будущем, то она служит общим интересам. Именно поэтому эффективный менеджер никогда не уклоняется от критики.

http://www.elitarium.ru/2009/06/01/konstruktivnaja_kritika.html



Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Модель критической беседы

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. Целью критики в первую очередь должно быть выявление источника ошибки и рассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания. Предложим модель проведения критической беседы.

Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром».

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.

Если руководитель считает, что критика сотрудника будет эффективнее в присутствии его коллег, то это свидетельствует об отсутствии у руководителя очень важного для работы в коллективе качества:понимания нормальной человеческой реакции. Не желая быть скомпрометированным перед другими, сотрудник скорее всего признает критику несправедливой, да и чувство обиды на руководителя будет очень мешать его дальнейшей работе.

Дополнительные правила:

  • Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.
  • Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.
  • Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим модель проведения критической беседы:

  1. Установление контакта.
  2. Выяснение обстоятельств дела.
  3. Объяснения сотрудника.
  4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
  5. Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Многие руководители полагают, что общения, которое происходит у них с подчиненными в течение дня, вполне достаточно для установления контакта перед критической беседой. Но это далеко не так. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

Позволим себе дать несколько рекомендаций руководителю.

В начале беседы он может остановиться на достижениях и положительных чертах работы сотрудника.

Начальник отдела Г. вернулся из длительной командировки. В его отсутствие менеджер успешно выполнил несколько поручений, кроме одного,которое привело к рекламации. Вызвав менеджера к себе, пожав руку, усадив и предложив чаю. Г. обратился к нему со следующими словами: «Петр, я очень рад, что Вы так успешно завершили несколько важных дел в мое отсутствие. На Вас можно положиться. Однако в случае с компанией «Вектор», кажется, возникли осложнения. Об этом мы с вами должны побеседовать».

В этом случае вероятность того, что менеджер воспримет критику конструктивно, включится в обсуждение и поиск решения, очень высока.

Но представим себе, что события приняли другой оборот.

Начальник прямо с порога начинает выражать свое возмущение: «Что снова случилось? Стоит уехать, как все разваливается! Вроде бы не мальчик уже, а совершаете такие элементарные ошибки! Опять клиенты недовольны? Как это, собственно говоря, произошло?! Доложите немедленно!

Очевидно, что Петр либо промолчит, либо отговорится. Тот ли это результат, на который рассчитывал Г.?

Критическая беседа, начинаемая поощрительными словами, в большинстве случаев приводит к желаемому результату.

Фрагмент выступления руководителя: «Последний отчет о результатах исследования рынка безалкогольных напитков Вы составили хорошо. С помощью этого документа уже можно осуществлять определенные действия. Тем не менее на его подготовку было затрачено слишком много времени и нарушены установленные сроки. В будущем я прошу Вас относиться к утвержденным графикам более внимательно. Подготовленный отчет будет обсуждаться дирекцией. Подготовьте необходимые слайды и другие материалы для выступления во вторник, 13 мая».

Положительное начало беседы должно опираться на конкретные факты, т.е. недопустимо использование надуманных и абстрактных сентенций.

Начальник отдела пригласил на беседу начальника группы по поводу высокой текучести кадров, а также причин увольнения одного из успешных сотрудников. Разговор был начат так: «В целом на вашем участке сложилась хорошая деловая атмосфера. Я доволен тем, как работают ваши сотрудники. Но меня удивляет число увольнений».

Характеристика рабочей атмосферы, данная руководителем отдела, не соответствует реальности, поэтому будет воспринята как неискренняя, а продолжение беседы будет затруднено. Однако установление контакта не должно быть самоцелью, иначе при переходе к основной части беседы не получится откровенного разговора и руководитель не добьется поставленной цели.

2. Выяснение обстоятельств дела

Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников.

Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

Для выяснений обстоятельств дела у руководителя имеются две возможности:

  • предложить сотруднику изложить свою точку зрения на возникшую ситуацию, и только потом высказать критические замечания;
  • сначала уточнить суть замечаний и после этого рассмотреть точку зрения сотрудника.

Целью критики в первую очередь должно быть выявление источника ошибки ирассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее.

При этом необходимо осознавать, что на производстве возникают случаи, когда выяснение обстоятельств затруднено: например, при рекламации клиентов или жалобе третьих лиц трудно установить, кто прав, а кто виноват, к тому же показания участников обычно противоречивы.

Три сотрудника канцелярии крупного предприятия каждый день готовят к отправке почту. Однажды утром выясняется, что два важных письма не отправлены. Начальник канцелярии, вызвав сотрудников, выясняет, кто из них забыл отправить эти письма. Не получив ответа, он повторяет свой вопрос в повышенном тоне, но в ответ опять молчание. Тогда руководитель объявляет выговор каждому из них.

Такие действия руководителя в высшей мере сомнительны и непродуктивны. Его действия были бы правильными, если бы он выяснил, кто в данном случае несет ответственность. Если такого сотрудника нет, то нужно принять конкретные меры и назначить ответственного. Например, руководитель мог бы распорядиться, чтобы старший из трех сотрудников был ответственным за отправку почты, а остальные помогали ему в этом.

Старая китайская пословица гласит: «Только тот узнает правду, кто поощряет говорить правду». Иными словами, руководитель легче выяснит обстоятельства дела, если побудит сотрудника к правдивому изложению сути события. А если руководитель совершил ошибку, сделав выводы без достаточных оснований, ему следует извиниться.

Иногда говорят, что, признавая ошибку, руководитель теряет лицо. С этим трудно согласиться. Напротив, он потеряет лицо, если не принесет извинения человеку, с которым поступил несправедливо.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.

Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это объяснение и сказал, что на этом дело закончено.

Руководитель должен сознавать, что по возможности он должен быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным.

При определенных ситуациях сотрудник может быть не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено. Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе.

Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва, и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию.

4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника

Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этомотправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Руководители нередко говорят: «Все сотрудники для меня равны. В отношении к ним я не делаю никаких различий и всегда объективен в оценках». Однако в реальности часто все происходит иначе.

Начальник отдела рекламы стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, предприимчивыми и уверенными в себе людьми. Если сотрудники, обладающие этими качествами, совершают ошибку, то он им это легко прощает. Совсем иначе он реагирует на ошибку медлительной и скромной сотрудницы. «Она и без того ничего не успевает делать, а тут еще это!» — такова типичная реакция начальника отдела.

Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Директор поссорился с женой. Свой гнев он излил на заместителя по производству. Тот, в свою очередь, выместил обиду на мастере, с которым оказался рядом во время обеда. Мастер, человек тактичный и дружелюбный, весь день не мог успокоиться и начать работу над новым заказом. В сердцах он не стал слушать рабочего, пришедшего с инновационным предложением.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте.

Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет.

Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь.

Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

Директор типографии при проведении критических бесед не стесняется ссылаться на свой негативный опыт. Он говорит примерно так: «Когда я был в вашем возрасте, со мной много раз случалось подобное. Мне это было неприятно. Тогда я пытался найти несколько вариантов решения проблемы, сравнить их и выбрать лучший».

Используя такой прием, руководитель может добиться понимания у сотрудников, а также их уважения. Замечания и критика со ссылкой на собственные ошибки, на опыт других принимаются скорее, чем подчеркивание своих уникальных способностей и безгрешности.

5. Завершение критической беседы

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая.

Заканчивая рассмотрение темы, перечислим еще раз этапы критической беседы:

  • установление контакта;
  • выяснение обстоятельств дела;
  • выслушивание объяснений сотрудника;
  • критическая оценка работы сотрудника;
  • заключительный контактный разговор.

http://www.elitarium.ru/2010/02/25/model_kriticheskojj_besedy.html


Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Сила слушателя

Поскольку слушание воспринимается как нечто само собой разумеющееся, именно с ним связано множество проблем общения. Их можно было бы легко избежать, если бы люди знали основы восприятия чужой речи. Обычный, неподготовленный слушатель поймет и сможет удержать в памяти только около 50% беседы, а через 48 часов такой относительно низкий показатель падает до еще более удручающего уровня запоминания в 25%. Как избежать просчетов и ошибок, вызванных неадекватным и недостаточным слушанием?

Автор: Филлип Л. Хансейкер (Philip L. Hunsaker), профессор менеджмента бизнес-школы Университета Сан-Диего. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Поскольку слушание воспринимается как нечто само собой разумеющееся, именно с ним связано множество проблем общения. Их можно было бы легко избежать, если бы люди знали основы восприятия чужой речи. Как избежать просчетов и ошибок, вызванных неадекватным и недостаточным слушанием?

Слушание — это больше, чем просто процесс слышания. Это умственный и эмоциональный процесс, в ходе которого человек объединяет в одно целое поступающие к нему физические, эмоциональные и интеллектуальные сигналы.

Эффективное слушание дается нелегко. Это тяжелая работа. Она сочетает в себе значительную концентрацию, восприимчивость, а также характеризуется различными физическими изменениями. Во время сосредоточенного слушания усиливается деятельность сердца, температура слегка повышается и ускоряется кровообращение.

К сожалению, очень мало людей знают, как быть эффективными слушателями. Обычный, неподготовленный слушатель поймет и сможет удержать в памяти только около 50% беседы, а через 48 часов такой относительно низкий показатель падает до еще более удручающего уровня запоминания в 25%. Это означает, что восстановление в памяти какой-либо беседы, происходившей более двух дней тому назад, будет всегда неполным и, как правило, неточным. Неудивительно, что люди редко приходят к соглашению о том, о чем велась речь.

Менеджеры, являющиеся плохими слушателями, упускают многочисленные возможности, кроющиеся в словах сотрудников. Они не замечают имеющихся или грядущих проблем. До них не доходит важность этих посланий от сотрудников. Решения, предлагаемые такими менеджерами, как правило, бывают неверными и неподходящими и иногда относятся совершенно не к тем проблемам.

С другой стороны, умеющие слушать менеджеры быстро устанавливают и углубляют взаимопонимание и доверие со своими подчиненными. Внимание к своим работникам является одним из самых ценных и эффективных способов дать им почувствовать, что вы их понимаете. Вы можете точно определить проблемы и цели ваших сотрудников, а также что они думают о себе самих. Предлагаемые вами решения будут наполнены смыслом, уместны и, по меньшей мере, проверены сотрудниками на деле. Кроме того, они будут действительно слушать, что вы говорите.

Категории слушателей

Всякий раз, когда люди слушают, они обычно находятся на одном из этих четырех уровней внимания. В зависимости от ситуации или обстоятельств, в которых оказывается слушающий, эти категории могут переходить друг в друга или даже чередоваться. По мере вашего перехода с первого уровня на второй, со второго на третий, с третьего на четвертый будут расти ваши возможности понимания, доверия и эффективного общения.

  1. «Глухой». Вы даже не предпринимаете усилий, чтобы услышать, что вам говорит другойчеловек. «Глухого» выдают отсутствующий взгляд, нервная манера поведения и жестикуляция. Он притворяется слушающим, в то время как думает о чем-то совершенно другом. Он слишком занят обдумыванием формулировки собственных мыслей, чтобы прислушиваться к тому, что ему говорят в настоящий момент. «Глухой» в первую очередь озабочен тем, чтобы говорить только самому. Он непрестанно прерывает собеседника, редко интересуется тем, кто и что еще имеет сказать, и последнее слово всегда должно оставаться за ним. Как правило, его воспринимают как зануду и всезнайку, человека равнодушного и лишенного всякого понимания. Обычно большинство людей его не любят, а просто терпят.
  2. Маргинальный слушатель. Вы слышите звуки и слова, но все же еще не слушаете. Маргинальный слушатель — поверхностный слушатель. Он остается на поверхности обсуждения проблемы, никогда не рискуя заглянуть поглубже. Маргинальных слушателей легко отвлекают их собственные мысли или внешние события. Они предпочитают избегать сложных или технических презентаций и обсуждений, а когда действительно слушают, то стремятся прислушиваться только к фактам, но не к идеям. Маргинальное слушание крайне опасно, потому что существует огромная вероятность недопонимания, когда менеджер лишь поверхностно концентрируется на том, что ему говорят.
  3. Оценочное слушание. Слушатель активно старается услышать, что ему говорят, но не предпринимает усилий, чтобы понять смысл того, что говорится. Оценивающий слушатель старается оставаться эмоционально беспристрастным по ходу беседы. Он прекрасно умеет, как попугай, отвечать человеку его же только что сказанными словами, но полностью игнорирует ту часть послания, которая содержится в речевых интонациях, в жестах и в выражении лица. Он великолепно владеет семантикой, фактами и статистикой, но слаб по части восприимчивости, сопереживания и понимания. Оценивающий слушатель уверен, что он понимает своих сотрудников, но сотрудники не чувствуют понимания со стороны такого типа менеджеров. Оценивающий слушатель формирует мнение о словах сотрудника еще до того, как тот закончит говорить, и поэтому рискует не понять истинного смысла того, что было сказано. Это ведет к напряженности в поведении и разрушению доверительных отношений.
  4. Активный слушатель. Это, безусловно, самый высокий и наиболее эффективный уровень слушания. Если вы можете воздержаться от оценки слов своего сотрудника и попытаться взглянуть на вещи с его точки зрения, вы пользуетесь четвертым, самым эффективным уровнем слушания: активным слушанием. Вы не только внимательно слушаете, что вам говорят, но и стараетесь понять рассуждения сотрудника. Поступая так, вы должны активно стараться отвлечься на время от собственных мыслей и чувств и полностью посвятить свое внимание только слушанию вашего сотрудника. Активное слушание требует, чтобы вы прислушивались не только к содержанию речи вашего сотрудника, но и, что более важно, к смыслу и чувствам, заложенным в ней.

Тринадцать заповедей эффективного слушания

Правила умелого слушателя соответствуют законам вежливости и здравого смысла. Некоторые из них могут показаться очевидными и банальными, но просто удивительно, как много людей забывают о них. Часто вы вовсе не желаете быть грубым, но энтузиазм в отношении предмета разговора и желание услышать собственную речь часто заставляют вас позабыть о правилах вежливости. В другой раз вы настолько поглощены собственной точкой зрения, что забываете выслушать, что говорит ваш собеседник. Поэтому во время беседы старайтесь и придерживаться этих правил.

1. Помните, что слушать и говорить одновременно невозможно. Это самое главное правило эффективного слушания, но нарушается оно чаще всего. Людям очень хочется привнести в беседу свои точки зрения, они пытаются вставить комментарии, в то время когда другой человек еще не закончил говорить. Такие беспорядочные реплики действуют раздражающе на говорящего и замедляют ход беседы, потому что он должен уклоняться от ответа на эти комментарии, одновременно поддерживая ход мысли, чтобы продолжать изложение. Вместо того чтобы прерывать говорящего, вам следует подождать, пока он закончит изложение своих соображений. После этого наступит ваш черед для изложения ваших собственных взглядов. Единственное вмешательство, которое нравится людям, — это аплодисменты.

2. Прислушайтесь к основным идеям говорящего. Конкретные факты важны только тогда, когда они относятся к основной теме. Если же их вырвать из контекста, они могут привести к неверному толкованию. Соотносите приведенные факты с доводами говорящего и оценивайте используемые словесные доказательства. Спросите себя: «К чему подводит говорящий?» Или: «Что он(а) хочет сказать?» Если ваше предположение верно, значит, ваше понимание улучшилось и внимание также возросло. Если оно неверно, учитесь на собственной ошибке.

3. Чутко реагируйте на свои эмоциональные «точки глухоты». «Точки глухоты» — это слова, которые заставляют ваш ум отвлекаться или уходить куда-то в сторону. Они как бы вызывают цепную реакцию, которая возводит у вас в голове умственный барьер. На каждого из нас воздействуют определенные слова, поэтому важно отыскать присущие вам «камни преткновения» и проанализировать, почему они оказывают на вас такое глубокое воздействие.

4. Боритесь с отвлекающими факторами. Тренируйте внимание, чтобы слушать то, что вам говорят, невзирая на такие внешние раздражители, как звонящий телефон, проходящие мимо люди и прочие шумы в офисе. Такие отвлекающие факторы, как личные особенностей говорящего, также могут вызывать у вас чувство раздражения, но вам надо сосредоточиться на содержании послания, а не на манере его подачи. Фокусируйте внимание только на словах, идеях, чувствах и на лежащем в их основе намерении вашего сотрудника. Практикуясь, вы сможете усилить свою способность к концентрации, так что будете в силах блокировать все внешние и внутренние отвлекающие факторы и полностью уделять внимание только говорящему.

5. Постарайтесь не сердиться. Любые эмоции препятствуют процессу слушания, но раздражение особенно губительно для восприятия послания. Умелый слушатель забудет обо всех своих эмоциях, насколько это максимально возможно, так что он будет полностью открыт для поступающего сообщения. Он будет изо всех сил стараться понять говорящего, избегая при этом субъективных оценок.

6. Не доверяйте своей памяти. Делайте записи. Однако ограничьтесь краткими пометками, поскольку, когда вы пишете, способность восприятия на слух уменьшается. Помните: вы не можете эффективно делать два дела одновременно. Ведите записи в виде тезисного конспекта. Вам нужно только то, что даст толчок вашей памяти. Позже вы сможете восстановить по этим отрывкам полное содержание послания. Перечитывайте свои записи, чтобы убедиться, что вы понимаете изложенное на бумаге.

7. Воздерживайтесь от суждений. Оценивайте значение послания, а не умение говорящего донести его до вас. Не выносите скоропалительных суждений. Подумайте, в каком контексте говорящий использует слова и фразы, прежде чем оценивать его намерения и скрытый в них смысл.

8. Реагируйте на послание, а не на человека. Не позволяйте своему зрительному впечатлению о говорящем человеке влиять на толкование вами его слов. Хорошие идеи, мысли и аргументы могут исходить от людей, чей внешний вид или личные качества вам не нравятся.

9. Используйте «обратную связь». Постоянно старайтесь проверять, насколько вы понимаете услышанное. Слушайте не только то, что вам хочется слышать, и постоянно следите, не хочет ли другой человек прокомментировать или ответить на то, что вы сказали ранее.

10. Расслабьтесь. Постарайтесь успокоить собеседника, создав расслабляющую, умиротворяющую обстановку. Не создавайте у говорящего впечатления, что вам не терпитсяпрервать его и начать говорить самому. Будьте внимательны, наклонитесь слегка вперед, придайте лицу заинтересованное выражение — действуйте как опытный слушатель.

11. Постарайтесь сразу же не критиковать, мысленно или вслух, чью-либо точку зрения, даже если она отличается от вашей. Держите себя в руках, не проявляйте эмоций и постарайтесь слушать так, чтобы действительно понять говорящего. Наберитесь терпения. Дайте вашему собеседнику достаточно времени, чтобы он полностью изложил ход своих мыслей. Возможно, вы обнаружите, что то, с чем вы были готовы не согласиться, в конце концов, не такая уж и плохая идея. Если вы дадите другому человеку хотя бы полшанса изложить его взгляды, вы, возможно, сможете почерпнуть что-то для себя из сказанного им.

12. Слушайте внимательно. Сядьте прямо перед своим собеседником. Не держите руки и ноги скрещенными. Наклонитесь слегка вперед. Установите доброжелательный, спокойный, прерывающийся контакт глазами. Используйте утвердительные кивки и соответствующее выражение лица, когда это требуется, но не переигрывайте. Время от времени подавайте реплики типа «угу», «продолжайте», «да» и подобные им.

13. Задавайте вопросы. Задавайте открытые вопросы, чтобы дать собеседнику возможность выразить его чувства и мысли. Эффективное использование вопросов покажет другому человеку, что вы проявляете интерес, слушаете, и это позволит вам сделать беседу более содержательной.

Практикум

Упражнение 1. Попробуйте послушать несколько выступлений, в которых может содержаться достаточно много незнакомых вам слов. По мере слушания попытайтесь определить значение незнакомых слов, исходя из контекста, в котором они применяются. Цель данного упражнения заключается в расширении вашего воспринимаемого на слух словарного запаса, чтобы сложные или неидентифицируемые слова не ставили вас в тупик.

Упражнение 2. Старайтесь, как только представится возможность, беседовать с теми людьми, чей стиль ведения разговора труден для вашего восприятия. Постоянно испытывая на себе воздействие сложных стилей подачи данных и тренируя свои навыки слушателя, вы будете чувствовать себя намного увереннее в последующих диалогах.

Упражнение 3. Представьте, что через несколько минут у вас должна состояться запланированная встреча с кем-то, кто хочет поговорить с вами. Человек, который придет к вам в офис, действительно хочет встретиться с вами, в то время как для вас неприятна эта встреча или сам посетитель. Ожидая встречи, попытайтесь мысленно представить как его самого, так и предстоящую встречу, которая может продлиться от тридцати минут до часа. Вот он только что вошел к вам. Как вы его(ее) опишите? Молодой или старый? Мужчина илиженщина? Либеральный или консервативный? Каков его внешний облик? Как он или она одеты? Какова предполагаемая тема разговора? В чем причина того, что в данный момент вы не хотите видеть или разговаривать с данным конкретным лицом? Проделайте такое же упражнение с человеком, которого вам хотелось бы увидеть в данный момент времени. Задавайте себе те же самые вопросы и отвечайте на них. Затем сравните ваши комментарии в отношении каждого из этих людей. Это упражнение предназначено для того, чтобы выделить те типы людей, с которыми вы чувствуете себя наиболее комфортно, и те, с кем у вас имеются трудности в общении. Лучше понимая себя и вооружившись новыми знаниями, вы сможете успешнее общаться и быть более открытыми и менее эмоциональными с теми людьми, в общении с которыми у вас раньше возникали трудности.

Упражнение 4. Запишите на видео или аудио пятнадцатиминутное интервью, в котором вы выступаете в роли эффективного слушателя. Прослушайте или посмотрите пленку и попытайтесь подсчитать количество раз, когда вы: а) отвлеклись на внешние факторы; б) отвлеклись на собственные мысли; в) мысленно «обогнали» говорящего; г) делали субъективные оценки по ходу речи говорящего; д) отключились от слушания из-за чего-то, сказанного им или ею; е) заполнили паузы собственными словами.

http://www.elitarium.ru/2010/02/22/sila_slushatelja.html


Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Контролируемый диалог и другие техники активного слушания

Чтобы эффективно слушать, недостаточно просто не говорить. Большинство людей во время разговора или спора на самом деле не слушают, что им говорят. Им гораздо интереснее обдумывать свои мысли, нежели выслушивать идеи или мысли других. Для того чтобы не пропустить важные ключевые слова и мысли ваших собеседников, необходимо овладеть техникой контролируемого диалога и другими техниками активного слушания.

Автор: Haтaлья Тихоновна Бибaeвa, организационный консультант, сотрудник тренинговой компании Personnel Training Group.

Даже самый удачно сформулированный вопрос ничего не даст, если вы не выслушаете внимательно ответ, данный на него собеседником. Прослушав десятиминутное устное сообщение, человек понимает и запоминает из сказанного всего лишь половину. Через два дня он забывает из того, что запомнил, еще половину. Другими словами, следует иметь в виду, что память может удержать всего лишь четвертую часть того, что было сказано всего несколько дней назад.

Чтобы эффективно слушать, недостаточно просто не говорить. От высказываний можно воздерживаться по многим причинам. Собеседник, возможно, вежливо ждет своей очереди или обдумывает предстоящее высказывание. Люди часто не слушают, что им говорят во время разговора или спора. Им гораздо интереснее обдумывать свои мысли, нежели выслушивать идеи или мысли других. Ученые Чикагского университета называют такую ситуацию «дуолог». Это совсем не то, что «диалог».

«Диалог» — это ситуация, когда два человека разговаривают. Это обмен мыслями.«Дуолог» — это ситуация, когда процесс «говорения» не связан с обменом мыслями. «Дуолог» протекает примерно так: один говорит, другой в это время обдумывает, что ему сказать, когда первый закончит говорить. Оба говорят по очереди, но ни тот ни другой не слушают собеседника. Каждому интереснее не то, что говорит другой, а то, что скажет он сам.

Хотите влиять на ситуацию — слушайте, что говорит партнер. Он может сказать нечто весьма ценное. Слушайте внимательно, извлекайте из этого пользу. Для этого концентрируйте внимание на следующих моментах:

  • Слушайте, чтобы найти ключевые слова.
  • Слушайте, чтобы найти ключевые идеи.
  • Слушайте, чтобы определить возможность маневра.
  • Слушайте, чтобы найти противоречия в рассуждениях собеседника.

Для того чтобы не пропустить ни одного важного, ключевого слова и мысли партнера по переговорам, необходимо овладеть техникой контролируемого диалога и другими техниками активного слушания.

Техника контролируемого диалога

Сложнее всего «выключить» собственные мысли. Дело в том, что человек думает в четыре раза быстрее, чем говорит. Поэтому по мере поступления высказываний вы успеваете думать о своем, и ваши мысли мешают вам внимательно слушать собеседника.

Умейте сосредоточиваться на том, что говорит собеседник. Это требует сознательных усилий, поскольку сосредоточенное внимание удерживается недолго (менее одной минуты). Не допускайте «блуждания» мыслей.

Проговаривайте про себя каждое слово говорящего, чтобы выключить свои мысли. Это основной секрет хорошего слушания. Повторяйте про себя каждое слово вашего партнера по переговорам! Ловите каждое слово, ибо это золото, ваш капитал!Учитесь «сканировать» каждую фразу, выискивая ключевые слова. «Выжимайте» каждую реплику и делайте из нее «сок». Все важное и ценное ваш клиент вам скажет сам. Тренируйтесь ежедневно, в быту, и вы поймете, что качество вашего слушания и понимания человека изменится.

Прием «заинтересованное слушание». Слушайте не то, что вы хотите услышать, а то, что говорит ваш партнер. Многие слушают, как через сито, чтобы утвердиться в своем мнении, зацепиться за то, с чем не согласны, и затем поспорить. Если вы искренне заинтересуетесь собеседником и предложенными им темами разговора, вы начнете понимать его лучше. Прекратите просеивать информацию через сито своих мнений, установок, принятых за него решений, основанных на гипотезах. Слушайте безоценочно, т. е. принимайте его мнение таким, какое оно есть, не давая оценки; занимайте нейтральную позицию эксперта, а не критика. Обращайте внимание на невербальный язык, прежде всего на мимику и жесты, чтобы определить, что для вашего партнера действительно важно.

Дослушивайте каждую фразу до конца. До тех пор пока партнер не закончит говорить, воздерживайтесь формулировать ему свой ответ. Пока партнер продолжает говорить, нужно лишь внимательно его слушать. Недопустимо в это время делать предположения, толковать слова партнера и давать им оценку. До тех пор пока партнер полностью не высказался, запретите себе делать какие-либо ассоциации. Если вы готовите ответ, не дослушав до конца, вы часто пропускаете важные ключевые слова, которые могут служить поворотным пунктом для перевода разговора в нужное вам русло. Причем самые важные слова могут прозвучать как раз после паузы, если вы ее выдержали. Тренируйте свои память и внимание, систематически повторяя то, что вы слышите.

Прием «Уточнение». Умейте показать собеседнику, что вы действительно слушаете и понимаете его. Этого можно добиться уточняющими вопросами и активными эмоциями. Вторая цель уточняющих вопросов — это понять, говорите ли вы об одном и том же или ваш партнер имеет в виду что-то совсем другое. Слова-описания — это язык характеристик. Например: стол итальянский, письменный, из мореного дуба, высота 70 см, длина 120 см, ширина 60 см. Уже понятнее, уточняющие вопросы, возможно, не нужны. Но, узнав, что он дорогой, мы спрашиваем: сколько он стоит? Ведь дорогой — это опять же впечатление. Для меня он дорогой, потому что это стол моего любимого дедушки. А для кого-то он дорогой потому, что антиквариат. Как это понять без уточнения?

Прием «Эхо». «Эхо» — это дословное повторение ключевых слов собеседника. При этом используются вводные фразы тина «Насколько я вас понял(а)…», «Вы считаете, что…» и др.

Прием «Резюме». Это пересказ сути высказываний собеседника в сжатом и обобщенном виде. Используются вводные фразы: «Итак, вас интересует…», «Самыми важными критериями оценки для вас являются…».

Отражение эмоций собеседника, проговаривание своих эмоций. Не игнорируйте эмоции собеседника — это чревато непониманием или конфликтом. Проговаривайте свои чувства и чувства собеседника. Например: «Я вижу, что вы расстроены…», «Я переживаю/беспокоюсь, так как…»; «Я обескуражен(а), так как…» и т. д.Так вы показываете, что понимаете чувства собеседника, уважаете его; что вы искренни и человечны в своих намерениях. Работа с эмоциями непроста, но она способствует налаживанию доверительных отношений.

Сведем все правила активного слушания в табл. 1.

Таблица 1. Правила активного слушания

Недопустимо во время высказываний собеседника Что делать во время высказываний собеседника
Параллельно обдумывать свои ответы Выключить внутренний монолог, свои мысли
Толковать, делать предположения Фразу собеседника начинайте «переваривать» только после того, как она произнесена до конца. Выдержите паузу. После паузы могут прозвучать самые важные слова
Сосредотачивать внимание только на важном для вас Смысл активного слушания — определить важное для собеседника. Ищите ключевые слова
Давать оценку высказываниям Слушать безоценочно (нейтрально)
Отвлекаться на визуальные впечатления Обращать внимание на невербальный язык (мимику, жесты), чтобы понять, что важно для собеседника
Отвлекаться на собственные чувства Вчувствоваться в состояние собеседника
Отвлекаться на свои образы, ассоциации, вспоминания Избегать ассоциативного восприятия, выключить вспоминание, включить полное внимание
Пассивно слушать: не прилагать усилий, а лишь изображать внимание; легко отвлекаться на свои мысли Использовать техники активного слушания: 1) контролируемый диалог; 2) переформулирование, интерпретация; 3) резюмирование
Не давать обратной связи Давать обратную связь, налаживать взаимопонимание: 1) кивки головой, междометия; 2) техника «эхо» (повтор фразы); 3) вопрос-эхо
Не реагировать на эмоциональные реакции (в том числе на невербальные сигналы) Присоединение к состоянию, отражение эмоций, проговаривание чувств собеседника

http://www.elitarium.ru/2010/10/22/kontroliruemyjj_dialog.html


Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Принципы безопасного самораскрытия

Эффективное межличностное общение почти всегда требует некоторой степени самораскрытия. Однако люди часто избегают самораскрытия, предпочитая не ставить под угрозу себя или свои отношения с другими. Самораскрытие связано с риском. Мы можем свести этот риск до минимума, следуя принципам, которые помогут нам определить допустимую степень самораскрытия в различных межличностных контактах.

Сам процесс знакомства включает изучение людьми друг друга. Самораскрытие в широком смысле означает сообщение биографических сведений о себе, обмен мыслями и чувствами. Большинство людей считает самораскрытием именно высказывания о собственных мыслях и чувствах.

Люди часто избегают самораскрытия, предпочитая не ставить под угрозу себя или свои отношения с другими. Самораскрытие связано с риском. Мы можем свести этот риск до минимума, следуя принципам, которые помогут нам определить допустимую степень самораскрытия в различных межличностных контактах.

1. Откровенно сообщайте такую информацию, которую хотели бы получить от других. Когда люди ближе узнают друг друга, они начинают делиться информацией, которой в их культуре обычно принято делиться, находясь в подобных отношениях. На ранних стадиях отношений это может быть информация об увлечениях, спорте, а также мнения о текущих событиях. Одним из способов определить, какой информацией можно поделиться — это спросить себя, почувствовали ли вы себя комфортно, беседуя с человеком, который делится с вами такого рода информацией.

2. Становитесь откровенными постепенно. Большинство людей начинает чувствовать себя неловко, когда уровень самораскрытия превышает их ожидания, потому что самораскрытие может таить в себе угрозу как для них, так и для собеседника. С развитием отношений раскрытие углубляется. Мы поступаем мудро, когда выдаем биографическую информацию на ранних этапах развития отношений, а более личную — когда отношения уже достаточно близкие.

3. Продолжайте самораскрытие, только если это находит отклик. Исследования показывают, что люди ожидают в самораскрытии некоего равенства (Derlega, Metts, Petronio & Margulis, 1993). Когда очевидно, что самораскрытие не взаимно, задумайтесь о пределах вашей откровенности. Отсутствие взаимности в основном объясняется тем, что партнер не считает уместным в данных отношениях глубокое самораскрытие. Когда в ответ на вашу откровенность вам даютпонять, что она неуместна, спросите себя, что именно вызвало такой эффект. На своей ошибке вы можете научиться избегать подобных ошибок в будущем.

4. Сообщайте интимную информацию только когда считаете, что это допустимый риск. С самораскрытием всегда связан определенный риск, но если вы завоевали доверие другого человека, то понимаете, что негативные последствия сообщения более откровенной информации маловероятны. Этот принцип объясняет, почему люди иногда позволяют себе откровенничать с барменом или со случайными попутчиками. Они воспринимают самораскрытие как безопасное (связанное с разумным риском), потому что человек либо их не знает, либо не в состоянии использовать полученную информацию против них. К сожалению, у некоторых людей отношения с семьей и друзьями не настолько близки, чтобы позволить себе быть откровенными.

5. Приберегите интимную информацию для постоянных отношений. Делиться своими страхами или обсуждать интимные вопросы более уместно с теми людьми, с которыми установились близкие, прочные отношения. Когда вы доверяете свои секреты знакомым, вы совершаете потенциально опасные действия. Если вы сделаете это прежде, чем установятся доверительные отношения, окружающие могут отвернуться от вас. Кроме того, люди часто теряются и ведут себя враждебно по отношению к тем, кто пытается навязать им личную информацию, стремясь создать отношения на пустом месте.

Раскрытие чувств

Рассказывать о своих чувствах и делиться чувствами — это рискованное занятие. Когда мы делимся нашими чувствами о чем-нибудь важном, мы, как правило, предоставляем кому-то информацию, которая может быть использована во вред нам. Существует, по крайней мере, пять причин, почему мы не описываем свои чувства.

1. Люди часто не обладают достаточным словарным запасом для описания своих чувств. Человек может ощущать, что он раздражен, но быть не в состоянии различить, чувствует ли он себя раздосадованным, преданным, обманутым, подавленным, обеспокоенным, завидующим, разъяренным, взбешенным, оскорбленным или потрясенным. Каждое из этих слов описывает различные аспекты того, что люди объединяют в понятии «раздражение». Для описания чувств может быть использовано огромное количество оттенков смысла.

2. Многие люди считают, что описание подлинных чувств делает их слишком уязвимыми. Если вы кому-нибудь расскажете о том, что причиняет вам боль, ваш собеседник может использовать эту информацию против вас. Безопаснее демонстрировать злость, чем быть вежливым и описывать боль, которую вы ощущаете; безопаснее проявить безразличие, чем поделиться своим счастьем с риском, что кто-то посмеется над вами. Тем не менее старая пословица гласит: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Если вы не идете на разумный риск в общении с людьми, то едва ли установите с ними постоянные и удовлетворительные отношения. Уровень риска изменяется в зависимости от ситуации, но описывая свои чувства, вы, скорее, сохраните здоровые отношения, чем причините им вред.

3. Нередко люди стыдятся рассказывать о своих чувствах. В раннем возрасте мы все учимся «тактичному» поведению. Прикрываясь тем, что «правда иногда вредит», мы учимся избегать правды, не говоря ничего или «немного» приврав. Вы, возможно, чувствовали себя виноватыми в том, что у вас возникали «неправильные» чувства. В этом случае проблема не в том, что вас охватили подобные чувства, а в том, каким образом вы это высказали.

4. Некоторые люди принадлежат к таким культурным группам, в которых сдерживание своих чувств считается уместным поведением. В некоторых культурах гармоничным отношениям в группе или между отдельными людьми придается более важное значение, чем личным чувствам. Люди из таких культур могут не описывать свои чувства, опасаясь нанести вред благополучию группы.

Описывая свои чувства:

- во-первых, определите, что их вызвало. Чувства возникают в результате какого-то поведения, поэтому определите такое поведение.

- во-вторых, мысленно определите, что вы чувствуете; будьте точны. Это не так просто, как кажется. Когда людей обуревают чувства, они часто проявляют их, не задумываясь. Описывая чувства, вы должны точно знать, что вы чувствуете.

- в-третьих, заявляйте о своих чувствах. Начинайте ваши высказывания со слов: «Я чувствую…».

- в-четвертых, вербально формулируйте конкретные чувства: счастье, грусть, раздражение, волнение.

Для начала вам будет легче описать конкретные положительные чувства: «Вы знаете, наше совместное посещение этого спектакля действительно подняло мне настроение» или «Когда вы предложили помочь мне, я действительно обрадовался».

Когда вы успешно справились с позитивными описаниями, можете попытаться описать негативные чувства, связанные с факторами окружения: «Сегодня так пасмурно, что у меня подавленное настроение». Наконец, вы можете перейти к негативному описанию того, что люди говорят или делают: «Меня раздражает, когда вы суетитесь передо мной» или «Когда вы разговариваете со мной таким недоброжелательным тоном, я прихожу в замешательство».

Персонализация чувств и мнений — это использование высказываний от первого лица для идентификации себя как источника конкретных мыслей или чувств.

Высказыванием от первого лица может быть любое предложение, которое начинается с местоимений: я, мой, меня или мне. Такие высказывания помогают слушателю полностью и точно понять характер послания. Например, вместо того чтобы сказать: «Отдел рекламы — самый слабый в компании» (голословное утверждение), говорится: «Я считаю отдел рекламы самым слабым в компании». Подобно этому, вместо того чтобы сказать: «Все считают, что N несправедлив в своей критике», говорится: «Мне кажется, что N несправедлив в своей критике». Оба эти примера подчеркивают отличие обобщающих или безличных оценок и высказываний от первого лица.

Почему люди не персонализируют мысли и чувства? Тому есть две основные причины.

1. Усиление своих выражений. Люди часто думают, что их чувства или мнения не обладают большой значимостью, поэтому они чувствуют потребность сослаться на известные или универсальные источники таких чувств или мнений.

2. Уклонение от ответственности. Подобным же образом люди используют такие коллективные высказывания, как «всякий согласится» и «любой человек, обладающий здравым смыслом», чтобы избежать ответственности за свои собственные чувства и мысли. Человеку труднее сказать: «Я не люблю N», чем «все не любят N».

Проблема с такими общими высказываниями состоит в том, что, в лучшем случае, они преувеличивают, а в худшем — вводят в заблуждение и неэтичны по сути. У всех есть право на собственное мнение. Если то, что вы говорите, отражает ваши искренние взгляды или чувства, сообщите об этом другим и будьте готовы нести ответственность за это.

Автор: Рудольф Вердербер ( Rudolph F. Verderber), профессор коммуникаций университета Синсинати (University of Cincinnati). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

http://www.psychologov.net/view_post.php?id=1551


Уникальных посетителей темы: 0

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru